【パワハラ事例16選】上司のNG言動とOKな言い換えを場面別に解説｜指導との違いも

「部下のためを思って言ったのに、パワハラだと言われてしまった」「どこまでが指導で、どこからがパワハラなのか分からない」——管理職の方からも、人事のご担当者様からも、よく聞かれるお悩みです。

厚生労働省の調査では、過去3年間にパワハラを受けた労働者は19.3%、パワハラの相談があった企業は64.2%にのぼります。パワハラは、一部の特別な職場ではなく、どの職場でも起こりうる身近な問題です。

出典：厚生労働省令和5年度 職場のハラスメントに関する実態調査（令和6年5月公表）

しかも、パワハラの多くは「暴力」のような分かりやすいものではなく、何気ない一言や、良かれと思った指示から生まれます。この記事では、職場で起こりやすいパワハラ事例を16の場面に分け、上司のNG言動と「こう言えばよかった」というOKな言い換えをセットで紹介します。11月の過重労働解消キャンペーンに合わせて、管理職研修の題材としてもご活用ください。

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パワハラとは？定義と3つの要素

職場のパワハラとは、厚生労働省の指針で次の3つの要素をすべて満たすものと定義されています。

要素	内容	ポイント
① 優越的な関係を背景とした言動	抵抗や拒絶がしにくい関係のもとで行われる言動	上司から部下だけでなく、専門知識を持つ部下や、集団による同僚からの言動も含まれる
② 業務上必要かつ相当な範囲を超えた言動	業務上明らかに必要のない言動や、目的を大きく逸脱した言動	言動の目的・経緯・頻度・態様などを総合的に考慮して判断する
③ 労働者の就業環境が害される	身体的・精神的な苦痛により、能力の発揮に重大な悪影響が生じる	「平均的な労働者の感じ方」が基準になる

あわせて指針では、客観的にみて業務上必要かつ相当な範囲で行われる適正な業務指示や指導は、パワハラに該当しないとされています。つまり、厳しい指導そのものが禁止されているわけではありません。問題になるのは「伝え方」と「度合い」です。

定義や判断基準をさらに詳しく知りたい方は、こちらの記事をご覧ください。

パワハラ事例を6類型で整理｜典型的な具体例

厚生労働省の指針では、パワハラの代表的な言動を6つの類型に分けています。本記事で紹介する16の事例が、どの類型に当たりやすいかもあわせて整理しました。

類型	内容	指針に挙がっている例（抜粋）	本記事の事例No.
身体的な攻撃	暴行・傷害	殴打、足蹴りを行う／相手に物を投げつける	―（※）
精神的な攻撃	脅迫・名誉毀損・侮辱・ひどい暴言	人格を否定するような言動／他の労働者の面前で大声での威圧的な叱責を繰り返す／能力を否定し罵倒するようなメールを、本人を含む複数の労働者宛てに送る	1〜5、10、11、13、14、16
人間関係からの切り離し	隔離・仲間外し・無視	意に沿わない労働者を仕事から外し、長期間、別室に隔離する	8
過大な要求	業務上明らかに不要なことや遂行不可能なことの強制・仕事の妨害	新卒採用者に必要な教育を行わないまま、到底対応できないレベルの業績目標を課し、達成できなかったことを厳しく叱責する	6、7、9
過小な要求	能力や経験とかけ離れた程度の低い仕事を命じる・仕事を与えない	気にいらない労働者に対して、嫌がらせのために仕事を与えない	8
個の侵害	私的なことに過度に立ち入る	職場外でも継続的に監視する／性的指向・性自認や病歴などの機微な個人情報を、本人の了解なく他の労働者に暴露する	7、12、13、15

出典：「事業主が職場における優越的な関係を背景とした言動に起因する問題に関して雇用管理上講ずべき措置等についての指針」（令和2年厚生労働省告示第5号）。※身体的な攻撃は本記事の16事例には含めていませんが、典型的なパワハラです。

なお、指針は「個別の事案の状況等によって判断が異なる場合もありうる」「例は限定列挙ではない」としています。表にない言動でも、パワハラに当たる可能性がある点に注意しましょう。

【場面別】パワハラ事例16選とOKな言い換え

ここからは、職場で起こりやすいパワハラ事例を4つの場面に分けて紹介します。どの事例も、言っている上司本人に悪気がないことが多いものばかりです。「自分も言ったことがあるかも」と思うものがないか、チェックしながら読み進めてください。

叱責・フィードバックの場面

事例1：部下のミスを全員の前で厳しく叱責する

❌ NG

上司「またミスしたの？この間も間違えてたよね。他の人はできてるのに、なんで君はできないんだ！」

（部下は俯き、周囲の同僚も気まずそうにしている）

⭕ OK

上司「この書類の計算が間違ってそうだね。再度確認して、正しい数値に変更をお願いします。この種の計算は、この方法を使うとミスを防げるかもしれません。一緒に確認してみましょう。」

該当しうる類型	何が問題か	言い換えのポイント
精神的な攻撃	他人との比較や「なんで君は」という人格への言及は、本人の自信を奪い、周囲にも萎縮を広げる。指針でも「他の労働者の面前における大声での威圧的な叱責を繰り返す」ことが例に挙がっている	指摘するのは人ではなく「事実」と「直し方」。注意は原則、1対1で行う

事例2：過去の失敗を何度も蒸し返す

❌ NG

上司「前回も失敗してたし、今回も失敗しそうだよね。」

（部下は肩を落として黙り込む）

⭕ OK

上司「前回の経験を活かして、今回もうまく進めていこう！」

該当しうる類型	何が問題か	言い換えのポイント
精神的な攻撃	済んだ失敗を繰り返し持ち出すことは、指導ではなく「レッテル貼り」になりやすい。執拗に続けば、能力を否定する言動と受け取られる	過去は「次に活かす教訓」として一度だけ扱う。話題は「これからどうするか」へ

事例3：全体メールで部下の失敗を非難する

❌ NG

上司（全体メール）「Aさんのミスでプロジェクトが遅れています。みなさん注意してください。」

（Aさんは顔を赤らめて沈黙）

⭕ OK

上司（Aさんと2人で）「今回の件、原因を一緒に考えよう。焦らなくて大丈夫だからね。」

該当しうる類型	何が問題か	言い換えのポイント
精神的な攻撃	実名を出して複数人に送ると、本人を必要以上に追い詰める。指針でも「能力を否定し、罵倒するような内容の電子メール等を当該相手を含む複数の労働者宛てに送信すること」が例に挙がっている。チャットツールでも同じ	全体への周知は「再発防止策」だけにし、個人名は出さない。原因の振り返りは個別に

事例4：評価面談でネガティブな内容だけを強調する

❌ NG

上司「今期はあれもダメ、これもダメ。正直、評価できるところは一つもないね。」

（部下はうつむいたまま）

⭕ OK

上司「この部分、よくやってくれたね。この点、修正できたらもっと良くなるね。」

該当しうる類型	何が問題か	言い換えのポイント
グレーゾーン（度を越せば精神的な攻撃）	課題を指摘すること自体は、業務上必要な指導でありパワハラではない。ただし、改善策のない全否定や人格に踏み込む言い方が続くと、精神的な攻撃に近づく	できたこと → 改善点 → 次の期待の順で伝える。改善点は具体的な行動で示す

事例5：部下が作成した資料を確認せずに破棄する

❌ NG

上司（シュレッダーにかけながら）「この資料、使えないから捨てた。」

部下「え？確認もせずに…」

⭕ OK

上司「この部分を少し修正すればもっと良くなるよ。一緒に見直そう！」

該当しうる類型	何が問題か	言い換えのポイント
精神的な攻撃	中身を見ずに一方的に否定・破棄する行為は、部下の努力を無駄にし、仕事への意欲を奪う	修正が必要なら「どこを・どう直せばよいか」を伝える。破棄するなら理由を説明する

この場面をさらに深く学ぶなら事例1〜5のほとんどは、6類型のうち「精神的な攻撃」に当たります。職場で最も起きやすいといわれる類型です。講座「【パワハラ／精神的な攻撃】職場で一番起きやすいパワハラ『精神的な攻撃』に注意！」（コースID：25633）では、精神的な攻撃が職場や部下に及ぼす影響、指導との違い、被害を受けた場合の対応までを約11分で解説しています。叱責やフィードバックの多い管理職の方は、本記事とあわせてご覧ください。

業務指示・業務配分の場面

事例6：無理なスケジュールでの仕事を強要する

❌ NG

上司「このタイトなスケジュールでやるしかない。やってくれ。」

部下「…わかりました。」（顔に疲労感が見える）

⭕ OK

上司「このタスクは厳しいけど、優先度を調整しよう。一緒に最善策を考えよう。」

該当しうる類型	何が問題か	言い換えのポイント
過大な要求	遂行不可能な量や期限を一方的に押しつけることは「過大な要求」に当たりうる。長時間労働にも直結する	期限が動かせないなら、優先度の見直し・業務の削減・応援の手配をセットで示す

補足：繁忙期に業務が増えること自体はパワハラではありません指針では、「業務の繁忙期に、業務上の必要性から、当該業務の担当者に通常時よりも一定程度多い業務の処理を任せること」は、過大な要求に該当しない例とされています。問題になるのは、必要性や実現可能性を考えずに押しつけることです。

事例7：深夜や休日にLINEで業務指示を送る

❌ NG

（休日）上司のLINE「この会議資料、今日中に修正しておいて。」

部下（小声で）「今日は休みなのに…これ本当に今やらないとダメなの？」

⭕ OK

上司（始業すぐに）「この資料、明後日までに修正をお願いできますか？期限に余裕があるから、無理のない範囲で進めてください。」

該当しうる類型	何が問題か	言い換えのポイント
過大な要求／個の侵害	緊急性のない指示を時間外に送ると、部下は休日も「対応しなければ」と感じ、心身が休まらない。実際に、深夜や休暇中の電話やメール等を含む一連の言動が、不法行為と判断された裁判例もある（後述）	緊急でない連絡は業務時間内に。急ぎのときも、期限を明示して「対応は翌営業日でよい」と添える

事例8：特定の部下にだけ仕事を割り振らない

❌ NG

上司「この資料はBさんが作って、お客さんにはCさんが連絡して確認して。」

部下A（小声で）「自分だけ明確に指示を出してくれない…」

⭕ OK

上司「この資料はBさんが作って、お客さんにはCさんが連絡して、Aさんはこのデータをまとめてください。」

該当しうる類型	何が問題か	言い換えのポイント
人間関係からの切り離し／過小な要求	理由なく特定の人だけを仕事から外すことは、不公平感や疎外感を生む。指針でも「気にいらない労働者に対して嫌がらせのために仕事を与えないこと」が例に挙がっている	役割分担はチーム全員に明示する。外す場合は、その理由と本人の役割を伝える

事例9：必要な教育をせず、達成困難な仕事を任せる

❌ NG

上司「これくらい自分で考えろ。」

新人「初めて対応する内容で、どうしたらいいかわからない…」

⭕ OK

上司「この部分は初めてだよね。最初に基本を説明するね。」

該当しうる類型	何が問題か	言い換えのポイント
過大な要求	必要な教育をせずに成果だけを求めると、部下の成長を妨げる。指針でも「新卒採用者に対し、必要な教育を行わないまま到底対応できないレベルの業績目標を課し、達成できなかったことに対し厳しく叱責すること」が例に挙がっている	「自分で考える」を求めるのは、基本を教えたあと。考えるための材料と相談先を渡す

事例10：部下の意見を真っ向から否定する

❌ NG

部下「新しい提案として…」

上司「こんな提案書、無理に決まってる。やり直して！」

⭕ OK

部下「新しい提案として…」

上司「なるほど。この部分、もう少し一緒に考えてみようか！」

該当しうる類型	何が問題か	言い換えのポイント
精神的な攻撃（繰り返される場合）	理由を示さない即座の否定が続くと、部下は意見を言わなくなり、主体性やチームの提案力が失われる	まず最後まで聞いて受け止める。採用しない場合も、理由と改善の方向性を伝える

体調・プライベートの場面

事例11：体調不良で休みを申請した部下に嫌味を言う

❌ NG

部下「体調が悪くて休みをいただきたいです。」

上司「またかよ。自分の体調管理くらい、しっかりしてよ。」

（部下は電話口で言葉に詰まる）

⭕ OK

部下「体調が悪くて休みをいただきたいです。」

上司「わかりました。お大事に！」

該当しうる類型	何が問題か	言い換えのポイント
精神的な攻撃	休むことを責める発言は、部下に「次は無理してでも出社しよう」と思わせ、体調の悪化や信頼の低下を招く。有給休暇の取得を妨げるような上司の発言が違法とされた裁判例もある（後述）	まず体調を気遣う。業務の引き継ぎは、上司の側で調整する

事例12：部下の私生活に過剰に踏み込む

❌ NG

上司「週末は誰と出かけてたの？そろそろ結婚とか考えないの？」

（部下は苦笑いして言葉に詰まる）

⭕ OK

上司「なにか困ったことがあれば相談してね。」

該当しうる類型	何が問題か	言い換えのポイント
個の侵害	恋愛・結婚・家族計画など、業務と関係のない私生活に立ち入る言動は「個の侵害」に当たりうる。性的指向・性自認や病歴などの機微な個人情報を、本人の了解なく他の人に話すことも、指針で該当例とされている	私生活は本人が話したい範囲にとどめる。配慮が必要なことは、本人から相談しやすい雰囲気をつくる

補足：家族の状況を聞くこと自体がNGなわけではありません指針では、「労働者への配慮を目的として、労働者の家族の状況等についてヒアリングを行うこと」は、個の侵害に該当しない例とされています。介護や育児など、働き方への配慮のために聞くのであれば問題ありません。ポイントは「目的」です。

事例13：部下の外見や年齢を揶揄する

❌ NG

上司「その年でまだこんなこともできないの？」「最近太った？だから動きが遅いんじゃない？」

（部下は作り笑いでやり過ごす）

⭕ OK

上司「この入力作業、もう少し早く終えられるようにしたいね。ショートカットキーの使い方や作業の手順を、一度一緒に見直してみようか。」

該当しうる類型	何が問題か	言い換えのポイント
精神的な攻撃（侮辱）／個の侵害	業務と関係のない外見や年齢をからかうことは、侮辱にあたる。冗談のつもりでも、言われた側は笑ってやり過ごすしかないことが多い。しかも「年齢」「体型」を原因にしても、業務の課題は何も改善しない	課題があるなら、外見・年齢ではなく業務の習熟度や具体的な行動に焦点を当てる。「どの作業を」「どう改善するか」を一緒に考える

外見や身体への言及は、内容によってはセクハラにも当たります。セクハラの判断基準は、こちらの記事で解説しています。

この場面をさらに深く学ぶなら事例13のような容姿への発言は、本人に悪気がない「何気ない会話」から起こりがちです。講座「ハラスメントを生まないコミュニケーション～グレーゾーン事例から考える～」（コースID：26029）では、容姿に関する発言の注意点や、業務の適切な頼み方など、日常のコミュニケーションに潜むグレーゾーンの事例を約25分のドラマで学べます。

会議・飲み会・面談の場面

事例14：会議中に部下を見下すような態度を取る

❌ NG

（部下の発言中、上司が腕を組んでため息をつく）

上司「…で、結局何が言いたいの？そんなことも整理できないの？」

（周囲は気まずそうに目をそらす）

⭕ OK

上司「ありがとう。まずは一番伝えたい『結論』と、その『根拠』の2点に絞って聞かせてもらえるかな？」

該当しうる類型	何が問題か	言い換えのポイント
精神的な攻撃	人前で能力を否定する発言や、ため息・舌打ちなどの威圧的な態度は、言葉以上に相手を傷つける。他の参加者も発言しにくくなる	要領を得ない発言は、責めるのではなく質問で整理を手伝う（結論→根拠の順に聞く）。態度・表情にも気を配る

事例15：飲み会で部下に無理やりお酒を飲ませる

❌ NG

上司「ほら、飲め飲め！俺の酒が飲めないのか？」

部下「あの…お酒は得意じゃなくて…」

上司「そんなの関係ない！絶対飲めるよ！」

⭕ OK

上司「ソフトドリンクもあるから、何か飲みたいものがあれば頼んでね。」

該当しうる類型	何が問題か	言い換えのポイント
個の侵害／精神的な攻撃	断っている相手への飲酒の強要は、健康を害するおそれもある危険な行為。上司が「俺の酒は飲めないのか」と執拗に飲酒を迫った行為が、不法行為と判断された裁判例もある（後述）	飲み物は本人が選べるようにする。飲み会への参加そのものも強制しない

事例16：退職をほのめかす発言で圧力をかける

❌ NG

上司「君、この仕事向いてないんじゃない？このままだと、うちに居場所はないと思うよ。」

（部下は青ざめて黙り込む）

⭕ OK

上司「悩んでいることがあれば相談してください。」

該当しうる類型	何が問題か	言い換えのポイント
精神的な攻撃（脅迫）	雇用を脅かす言葉で心理的に追い詰めることは、脅迫的な言動にあたりうる。執拗な退職勧奨が「違法な退職強要」と判断された裁判例もある（後述）	成果に課題があるなら、具体的な改善目標と支援策をセットで話し合う。決めつけではなく、本人の考えを聞く

保存版｜パワハラ事例16選のNG・OK早見表

No.	場面	❌ NG言動	⭕ OKな対応
1	叱責	全員の前で人格を否定して叱る	1対1で、事実と直し方を伝える
2	叱責	過去の失敗を何度も蒸し返す	経験を次に活かす話に切り替える
3	叱責	全体メールで個人の失敗を非難する	個別に原因を一緒に考える
4	評価面談	ネガティブな点だけを強調する	できた点と改善点をバランスよく伝える
5	フィードバック	資料を確認せずに破棄する	修正点を示して一緒に見直す
6	業務指示	無理なスケジュールを強要する	優先度を調整し、一緒に最善策を考える
7	業務指示	深夜・休日にLINEで指示を送る	業務時間内に、余裕のある期限で伝える
8	業務配分	特定の部下だけを仕事から外す	チーム全員に役割を明示する
9	新人教育	「自分で考えろ」と教育を放棄する	最初に基本を説明する
10	提案・意見	提案を真っ向から否定する	受け止めて、一緒に考える
11	体調不良	休みの申請に嫌味を言う	体調を気遣う
12	プライベート	恋愛・結婚など私生活を詮索する	困りごとの相談先になる
13	外見・年齢	外見や年齢を揶揄する	業務の習熟度や手順に焦点を当て、一緒に改善策を考える
14	会議	人前で見下す態度を取る	「結論」と「根拠」を質問して、発言の整理を手伝う
15	飲み会	飲酒を強要する	飲み物を選べるようにする
16	面談	退職をほのめかして圧力をかける	悩みを聞き、改善策を一緒に考える

リモート・チャットで起こりやすいパワハラ事例｜オンライン特有の注意点

テレワークやハイブリッドワークが定着し、Slack・Teamsなどのビジネスチャットやオンライン会議が日常の業務インフラになりました。対面では起きにくい「オンライン特有のパワハラ」にも注意が必要です。

厚生労働省の調査では、パワハラを受けた場所として「終業時間外、休日の連絡（電話、メール等）」を挙げた人が6.0%いました。「通常就業している場所」（88.6%）に次いで多い回答です。

オンラインでのNG言動	該当しうる類型	何が問題か	⭕ OKな対応
公開チャンネルでメンションして晒し上げる（「@Aさん　またミスですか？確認してから出してください」）	精神的な攻撃	チャンネルの全員が見ている場での叱責は、全体メールでの非難（事例3）と同じ構図。ログが残り、後から何度も読まれる	指摘はDM（個別メッセージ）か1対1の通話で。公開チャンネルでは事実と対応策だけを共有する
業務上の必要がないのに、カメラの常時ONを強要する	個の侵害	自宅の様子が映り続けることへの抵抗感は人によって大きい。「サボっていないか見張るため」が目的なら、監視に近くなる	カメラONを求める場合は、業務上の必要性や目的を明確にし、ルールとして周知する。それ以外は本人の事情にも配慮する
特定の部下の投稿にだけ反応しない・スレッドから外す	人間関係からの切り離し	「既読スルー」やリアクションの無視、必要な情報が流れるチャンネルへの招待漏れが続くと、オンライン上の仲間外しになる	反応は全員に同じ基準で。情報共有のチャンネルは、役割に応じて漏れなく招待する
深夜・休日にメンションや通知付きで指示を送る	過大な要求／個の侵害	通知が届くたびに「すぐ返さなければ」と感じさせる。対面より「気軽に送れてしまう」ぶん、回数が増えやすい	予約送信を使い、業務時間内に届くようにする。急ぎでなければ「返信は翌営業日で大丈夫です」と添える
オンライン会議で、背景や自宅の様子をいじる	個の侵害	「生活感がすごいね」「誰かいるの？」など、映り込んだ私生活への言及は、本人が望まない立ち入りになる	背景には触れない。気になる場合は、バーチャル背景の利用を全員に認める

オンラインでのやりとりは、テキストだけでは感情が伝わりにくく、短い指摘でも冷たく、強く受け取られやすいのが特徴です。対面より一言多く、「どうしてほしいか」と「期待していること」まで添えるのがポイントです。また、チャットのログは証拠として残ります。「口頭なら流れたはずの一言」が、後から問題として取り上げられることもあると意識しておきましょう。

指導と監視の境界線：マイクロマネジメントがパワハラに転化する瞬間

リモート環境で特に問題になりやすいのが、部下の行動を細かく監視し続ける「マイクロマネジメント型」のパワハラです。上司の側は「姿が見えないから心配」「成果を出させるための管理」と考えていても、業務上の必要性を超えた監視や報告の強要は、部下に強い圧迫感を与えます。

指針では、パワハラに当たるかどうかを、言動の目的、業務の内容・性質、言動の態様・頻度・継続性などを総合的に考慮して判断するとしています。また、「労働者を職場外でも継続的に監視すること」は、個の侵害に該当する例として挙げられています。管理が「指導」から「監視」に変わる境目は、次のように整理できます。

管理の項目	適正な管理・指導の範囲	パワハラに転化しやすい状態
進捗報告	日次・週次、または業務の節目ごとに、目的を説明したうえで報告を求める	15分〜1時間ごとなど、業務の性質に見合わない頻度で報告を義務づける。報告の作成自体が業務を圧迫している
チャットの返信	急ぎの案件だけ期限を明示し、それ以外は業務の区切りで返信すればよいと伝える	「即レス」を常に求め、数分返信がないと催促や叱責をする
在席・稼働の確認	勤怠システムや始業・終業の報告で、労働時間を適正に把握する	在席ステータスを分単位でチェックし、離席のたびに理由を問いただす
PC画面・操作ログ	情報セキュリティなどの目的と範囲を規程で定め、事前に周知したうえで運用する	目的を示さずに画面を常時監視する。操作ログを、部下を責める材料として持ち出す
業務時間外	原則として関与しない	業務時間外の行動やSNSを確認し、口を出す（「職場外での継続的な監視」は指針でも個の侵害の例）

ポイントは、「何のために見るのか」を説明できるかどうかです。目的が業務の改善や安全・セキュリティの確保であれば、方法と範囲をルールにして全員に同じように適用します。「信用できないから見張る」が目的になっていたら、それは管理ではなく監視です。進捗が気になるときは、監視を強めるより、1on1で困りごとを聞き、期待する成果と期限を明確にするほうが、部下の自律と成果の両方につながります。

パワハラの裁判例｜実際に違法と判断された事例

ここでは、本記事で紹介した事例と近い言動が、実際に裁判で違法と判断されたケースを紹介します。いずれも厚生労働省の「あかるい職場応援団」の裁判例解説をもとにまとめています。

事件名（判決）	問題となった言動	裁判所の判断	関連する事例
ザ・ウィンザーホテルズインターナショナル（自然退職）事件（東京高裁 平成25年2月27日判決）	「酒は飲めない」と断った部下に「俺の酒は飲めないのか」などと執拗に飲酒を強要。深夜のメール・留守電や、夏季休暇中の深夜に「ぶっ殺すぞ」などの留守電を残す	不法行為と認定。上司と会社に慰謝料150万円の支払いを命じた（業務時間外の行為でも、業務と関連しているとして会社の使用者責任を認めた）	事例7・15
日能研関西ほか事件（大阪高裁 平成24年4月6日判決）	有給休暇を申請した部下に「こんなに休んで仕事がまわるなら、会社にとって必要ない人間じゃないのか」などと発言し、申請を取り下げさせた	有給休暇を取得する権利を侵害する違法な行為と判断。上司を擁護した総務部長・代表者の発言や、会社の対応の不十分さも違法とされた	事例11
全日本空輸（退職強要）事件（大阪地裁 平成11年10月18日判決）	復職をめぐり、30数回の面談（長いときは8時間程度）を重ね、「寄生虫みたいだ」などと発言。家族にも退職を説得するよう働きかけた	「単なる退職勧奨とはいえず、違法な退職強要」として不法行為と判断。慰謝料50万円を相当とした	事例16
ダイエー事件（横浜地裁 平成2年5月29日判決）	部下が私的に借りている住宅の明け渡しをめぐり、上司が人事上の不利益をほのめかしながら、2か月間に8回にわたり執拗に説得	「上司として許された説得の範囲を越えた違法な行為」と判断。上司と会社に連帯して慰謝料30万円の支払いを命じた	事例12

出典：厚生労働省「あかるい職場応援団」裁判例を見てみよう（第15回・第16回・第6回・第42回）

いずれの裁判例でも、行為者本人だけでなく会社の責任が問われている点に注目してください。ウィンザーホテルズ事件では、被害の申告後も当事者を隣の席のままにしていたことが、慰謝料の算定で会社に不利な事情とされています。日能研関西事件でも、会社が上司を擁護したことや調査の遅れが、会社自身の責任として認められました。「起きたあとにどう対応したか」も、会社のリスクを左右します。

パワハラ放置が企業に与える4つの経営リスクと損失

「うちの管理職に限って」「多少厳しいのは昔からの社風」とパワハラを放置すると、被害を受けた社員だけでなく、会社の経営そのものに損失が出ます。

リスク	具体的な損失	根拠となるデータ・法律
① 人材の流出と生産性の低下	パワハラを受けた社員の意欲が下がり、休職・退職につながる。採用・育成にかけたコストも失われる	パワハラを受けた人の61.1%が「仕事に対する意欲が減退した」、14.9%が「会社を退職した」、8.5%が「しばらく会社を休んだ」と回答
② 損害賠償と使用者責任	行為者だけでなく、会社も使用者責任（民法715条）や職場環境への配慮義務違反を問われ、損害賠償を命じられる	ウィンザーホテルズ事件では上司と会社に慰謝料150万円、ダイエー事件では上司と会社に連帯して30万円。前田道路事件では、地裁が約3,000万円の賠償を認めた（高裁で取り消し）
③ 行政指導と企業名の公表	パワハラ防止の措置義務を怠ると、労働局の助言・指導・勧告の対象になる。勧告に従わない場合は、企業名が公表されることがある	労働施策総合推進法第31条・第42条
④ 企業イメージと採用への悪影響	SNSや口コミサイトでの告発は、一度広がると消せない。「パワハラのある会社」という評判は、採用活動や取引先の信頼に長く影響する	取組評価が高い勤務先ほど、社員が「職場の生産性」「働きやすさ」が改善したと答える割合が高い（逆に取組が弱いと「悪化した」が上回る）

出典：厚生労働省「令和5年度 職場のハラスメントに関する実態調査」報告書概要（p.19、p.23〜24）、厚生労働省「あかるい職場応援団」裁判例を見てみよう（第2回・第15回・第42回）

見落としがちなのが、①の「声を上げずに辞めていく」社員の存在です。同じ調査では、パワハラを受けたあと「何もしなかった」人が36.9%で最も多く、その理由は「何をしても解決にならないと思ったから」が65.6%でした。会社が把握しないまま、優秀な社員から静かに離れていく。これが、パワハラを放置する大きな損失の一つです。

また、行為者として最も多いのは「上司（役員以外）」で65.7%、次いで「会社の幹部（役員）」が24.7%です。パワハラ対策は、一般社員向けの周知だけでなく、管理職・役員を含めた全社での教育が欠かせません。

管理職・役員自身が「ハラスメントの定義と法的責任」を正しく理解していることが、対策の出発点です。管理職・役員向けの講座「新・労務管理⑥ハラスメントの基礎知識」（コースID：25975）では、セクハラ・パワハラ・マタハラなどの定義と法的責任を、2024年の法改正を踏まえて約23分で解説しています。本章で取り上げた損害賠償や使用者責任のリスクを、経営層と管理職で共通認識にする教材としてご活用ください。

パワハラではない事例｜指導との違いとグレーゾーン

一方で、厳しい叱責がすべてパワハラになるわけではありません。指針では、精神的な攻撃に該当しない例として、次の2つを挙げています。

• 遅刻など社会的ルールを欠いた言動が見られ、再三注意してもそれが改善されない労働者に対して、一定程度強く注意をすること
• その企業の業務の内容や性質等に照らして重大な問題行動を行った労働者に対して、一定程度強く注意をすること

裁判例でも、前田道路事件（高松高裁 平成21年4月23日判決）では、1年近く不正経理の是正を求めても改善しなかった部下への叱責について、「ある程度の厳しい改善指導をすることは、上司らのなすべき正当な業務の範囲内」として違法性が否定されました。ただし、解説では「激しい罵倒・人格攻撃などによる叱責」までは認められていない点にも注意が促されています。

	適正な指導	パワハラになりやすい言動
目的	業務の改善・本人の成長	感情の発散・相手を従わせること
対象	行動・事実・成果物	人格・能力・外見・私生活
伝え方	1対1、具体的、改善策とセット	人前、抽象的、否定だけ
頻度・時間	必要な範囲で簡潔に	執拗、長時間、繰り返し

部下が「パワハラだ」と感じても、パワハラの3要素を満たさず、該当しないと判断されるケースもあります。東京人権啓発企業連絡会の「パワハラ事例集」から、典型的なものを紹介します。

部下が「パワハラだ」と感じた場面	判断と理由	上司に求められること
度重なる遅刻のあと、報告が必要な会議にも遅れ、皆の前で大声で叱られた	度重なる遅刻への叱責は業務の適正な範囲を超えているとはいいきれず、一概にパワハラとはいえない	「皆の前で」「大声で」叱る必要があったか、人格を否定していないかを振り返る
小さなミスや報告の遅れを、その場で叱られた	ミスへの注意は業務の適正な範囲内で、叱責が直ちにパワハラになるわけではない	「バカ」「アホ」など人格を否定する言葉が入ると、パワハラに該当する可能性がある
年間目標の進め方を相談したら「まずは自分で考えなさい」と言われた	期初に話し合いを行うなどしており、業務の適正な範囲を超えているとまではいいきれず、パワハラには該当しない	日ごろから声をかけ、相談しやすい関係をつくる
希望する仕事を担当させてもらえない	誰もが希望の業務を担当できるわけではなく、人材配置は会社の判断。パワハラとはいえない	「業務命令だ」で終わらせず、今の仕事の意義と将来につながる道筋を説明する
出張の回数を制限され、昇格も見送られた	理由を説明しており、業務の適正な範囲を超えているとまではいえず、パワハラには該当しない	判断の理由を具体的に伝え、納得できるまで対話する
命にかかわる作業中、手順を誤った作業員を怒鳴り、ヘルメットを手でたたいた	生命にかかわる緊急性のある場面では、許されるものと考えられる。ただし継続的に行えば故意とみなされうる	怒鳴らずに済むよう、作業手順を事前に十分すり合わせておく

出典：東京人権啓発企業連絡会「パワハラ事例集」（2021年4月）事例10・11・12・14・15・16をもとに編集部で要約

いずれのケースでも、「パワハラに該当しない」ことと「何も改善しなくてよい」ことは別です。コミュニケーション不足で関係がぎくしゃくしている場合は、上司から声をかけ、意見を言い合える職場づくりを進めることが求められます。

補足：部下から上司へのパワハラもありますパワハラは「上司から部下へ」とは限りません。同じ事例集では、担当業務を最もよく知るベテラン社員が、新任の課長に対して机をたたきながら「役立たず」「こんな仕事もできないのか、給料泥棒」と他の社員の前で暴言を吐いた事例を、「精神的な攻撃」としてパワハラに該当すると判断しています。指針でも、業務上必要な知識や豊富な経験を持ち、その協力がなければ業務の円滑な遂行が難しい部下の言動は、「優越的な関係」に含まれるとされています。

判断に迷うグレーゾーンの考え方は、どこからがパワハラ？パワハラの定義と判断基準で7つの視点に分けて解説しています。

指導とパワハラの境界を、ドラマで確かめるなら講座「【管理職とハラスメント】越えちゃダメ！注意指導とハラスメントの境界線」（コースID：17370）では、上司が部下を指導・育成する実際の場面をドラマで再現し、どこからがパワハラに当たるのかを約13分で考えます。上の表の「適正な指導」と「パワハラになりやすい言動」の違いを、具体的な場面で確認できます。

なぜ上司はパワハラをしてしまうのか？原因と会社の打ち手

16の事例を見ると、多くの上司は「部下を傷つけよう」と思って行動しているわけではないことが分かります。パワハラの背景には、個人の性格だけでなく、職場の仕組みの問題が隠れています。

原因	上司の本音	会社としての打ち手
自覚がない	「自分も昔はこう言われて育った」「これくらいは普通の指導」	具体的な事例で「どこからがアウトか」を学ぶ機会をつくる
伝え方の「型」を知らない	「じゃあ、どう言えばいいのか分からない」「叱れなくなる」	NG例だけでなく、OKな言い換えをセットで教える
上司自身に余裕がない	「自分も業務を抱えていて、丁寧に教える時間がない」「納期に追われている」	管理職の業務量や長時間労働を見直し、プレイングマネージャーの負荷を下げる
相談しても変わらないと思われている	（部下側）「言っても何も変わらない」「自分が悪者になりそう」	相談窓口の周知、相談後の対応フローの整備、相談者への不利益取扱いの禁止を徹底する

厚生労働省の実態調査からも、仕組みの重要性がうかがえます。

調査結果	数値
パワハラを受けたあと「何もしなかった」労働者	36.9%（最多）
勤務先がパワハラを知ったあと「特に何もしなかった」	53.2%（最多）
勤務先の取組を「積極的に取り組んでいる」と評価した人のパワハラ経験率	15.2%
勤務先の取組を「あまり取り組んでいない」と評価した人のパワハラ経験率	35.1%
取組を実施している企業が挙げた課題「ハラスメントかどうかの判断が難しい」	59.6%（最多）

出典：厚生労働省「令和5年度 職場のハラスメントに関する実態調査」報告書概要。※「判断が難しい」はパワハラに限らず、ハラスメント全般の取組についての回答です。

勤務先の取組に対する評価が高い人ほど、パワハラの経験率が低い傾向があります。そして、取組を進める企業の悩みの1位は「判断が難しい」こと。だからこそ、抽象的なルールだけでなく、具体的な事例と言い換えで「判断の物差し」を共有することが効果的です。

顧客対応・クレーム現場で起きる「カスハラとパワハラの連鎖」

パワハラの原因は、社内だけにあるとは限りません。顧客や取引先からの理不尽な要求（カスタマーハラスメント、カスハラ）を受けた上司が、そのしわ寄せを部下に向けてしまう。外からの圧力が、社内のパワハラに連鎖するケースです。

カスハラは、2026年10月1日から改正労働施策総合推進法にもとづき、事業主に防止措置が義務づけられました（カスハラ防止指針：令和8年厚生労働省告示第51号）。東京都では、2025年4月1日にカスタマー・ハラスメント防止条例が施行されています。

厚生労働省の調査でも、過去3年間に顧客等からの著しい迷惑行為の相談があった企業は27.9%、迷惑行為を受けた労働者は10.8%にのぼります。受けた労働者の対応は「上司に引き継いだ」（37.4%）が最も多く、現場の管理職は、カスハラの「受け止め役」になりやすい立場にあります。

連鎖のパターン	上司のNG言動	該当しうる類型	⭕ OKな対応
理不尽な要求の丸投げ	顧客の無理な納期や追加要求をそのまま受け入れ、「お客様がそう言っているんだから、今週中に何とかして」と部下に押しつける	過大な要求	要求の妥当性を上司が判断し、できないことは組織として断る。受ける場合は、体制や期限を調整する
顧客への迎合と部下への責任転嫁	「君の対応が悪いから怒らせたんだ」「お客様の前で土下座してでも謝ってこい」と、事実確認をせずに部下を責める	精神的な攻撃	まず部下から事実を聞く。対応に不備がなければ、上司が前に出て顧客に説明する
部下だけに対応させ続ける	執拗なクレーム客の対応を「担当なんだから」と特定の部下に任せきりにし、相談にも乗らない	過大な要求／人間関係からの切り離し	対応は複数人・上司同席で行う。一定の基準を超えたら、対応の打ち切りや窓口の変更を判断する

カスハラ対策の目的は、従業員を守ることです。上司が顧客と部下の板挟みになったときこそ、「部下を守る側に立つ」ことが求められます。そのためには、どこからがカスハラかの基準や、対応を打ち切る判断を上司ひとりに背負わせず、組織のルールとして決めておくことが欠かせません。

カスハラ対策の進め方は、こちらの記事で詳しく解説しています。

出典：厚生労働省「令和5年度 職場のハラスメントに関する実態調査」報告書概要（p.7、p.21、p.23）

過重労働とパワハラの関係｜11月は過重労働解消キャンペーン

毎年11月は、過労死等防止対策推進法に基づく「過労死等防止啓発月間」です。その一環として、厚生労働省は令和8年11月1日から30日まで「過重労働解消キャンペーン」を実施し、長時間労働の削減に向けた周知・啓発や重点監督を行います。

パワハラと過重労働は、別々の問題のように見えて、実は深くつながっています。

つながり	内容	関連する事例
パワハラが過重労働を生む	無理なスケジュールの押しつけや、時間外の業務連絡は、それ自体が長時間労働の原因になる	事例6・7
過重労働がパワハラを生む	業務に追われて余裕がなくなると、指示が雑になり、口調もきつくなりやすい	事例1・9・10
どちらも心身の健康を損なう	長時間労働とパワハラが重なると、部下の負担はさらに大きくなる	事例11

キャンペーンの重点監督では、時間外・休日労働が1か月あたり80時間を超えていると考えられる事業場などを対象に、36協定の遵守状況や労働時間の管理などが確認されます。業務量の見直しとあわせて、管理職の「指示の出し方」も点検するよい機会です。

出典：厚生労働省「過重労働解消キャンペーン」特設ページ、報道発表「11月は『過労死等防止啓発月間』です」（令和8年10月8日）

上司向けパワハラ セルフチェックリスト

最近1か月の自分の言動を振り返り、当てはまるものにチェックしてみましょう。

	部下のミスを、他のメンバーがいる前で注意したことがある
	「なんで君は」「他の人はできているのに」と、人と比べて叱ったことがある
	過去の失敗を、関係のない場面で持ち出したことがある
	個人名を出して、全体メールやチャットの公開チャンネルでミスを指摘したことがある
	実現が難しいと分かっている期限を、調整せずに指示したことがある
	緊急ではない業務連絡を、深夜や休日に送ったことがある
	特定の部下にだけ、仕事を振らない・情報を共有しないことがある
	部下の提案を、最後まで聞かずに否定したことがある
	休みの申請に対して、嫌味や不満を口にしたことがある
	恋愛・結婚・外見・年齢など、仕事と関係のない話題で部下をいじったことがある
	飲み会で、お酒や参加を勧めて断られたのに、もう一度勧めたことがある
	「向いていない」「辞めたら？」と、退職を連想させる言葉を使ったことがある

1つでも当てはまったら、要注意です。 一度の言動ですぐにパワハラと判断されるとは限りませんが、繰り返されたり、受け手の状況によっては、パワハラに当たる可能性があります。当てはまった項目は、本記事のOK例を参考に「言い換え」を考えてみましょう。

【無料で視聴できます】本記事の事例をショートドラマで体感

チェックが付いた項目は、文字で読むより「場面」で見るほうが自分ごとになります。本記事で紹介した事例のうち、次の3本をYouTubeショートで公開しています。NG対応とOK対応の違いを、1分ほどのドラマで確認してみてください。

動画	本記事の関連事例
【パワハラ】「やるしかない」で追い込む無理なスケジュールの強要	事例6：無理なスケジュールでの仕事を強要する
【パワハラ】体調不良の連絡に「またかよ」と返す上司のNG対応	事例11：体調不良で休みを申請した部下に嫌味を言う
【パワハラ】深夜・休日の業務LINEが部下を追い詰める理由	事例7：深夜や休日にLINEで業務指示を送る

16事例すべてを社内研修で使いたい場合は、manebi eラーニングの「その行為パワハラかも？」シリーズ（全16本）で受講いただけます。

企業がとるべきパワハラ対策｜事例を「判断の物差し」にする

2022年4月から、中小企業を含むすべての事業主に、パワハラ防止のための雇用管理上の措置が義務づけられています。主な対策は次のとおりです。

対策	具体的な内容
方針の明確化と周知	パワハラを行ってはならない旨の方針と、行為者への厳正な対処を就業規則などに定め、全社員に周知する。周知・啓発の方法として、研修や講習等を実施する。
相談体制の整備	相談窓口を設け、担当者が適切に対応できるようにする。相談したことによる不利益な取扱いを禁止する
事後の迅速・適切な対応	事実関係を確認し、被害者への配慮と行為者への措置を行う。再発防止策を講じる
プライバシー保護・不利益取扱いの禁止	相談者・行為者等のプライバシーを保護し、相談したこと等を理由とする不利益な取扱いを禁止する

また、社内の窓口に相談しにくい社員のために、社外の公的な相談先もあわせて周知しておくと安心です。

相談先	内容
総合労働相談コーナー（各都道府県労働局・労働基準監督署内）	いじめ・嫌がらせ、パワハラなど、あらゆる労働問題の相談を受け付け
過重労働解消相談ダイヤル（0120-794-713）	キャンペーン期間中の令和8年11月7日（土）9:00〜17:00に、労働基準監督官が長時間労働などの相談に対応
労働条件相談ほっとライン（0120-811-610）	令和8年11月7日（土）は9:00〜21:00に対応

※相談ダイヤルの日時は令和8年度の過重労働解消キャンペーンのものです。

相談窓口・面談時における二次被害（セカンドハラスメント）の防止

パワハラ対策で見落とされやすいのが、相談を受けた側の対応です。勇気を出して相談したのに、上司や人事に取り合ってもらえない、逆に責められる。こうした「二次被害（セカンドハラスメント）」は、最初のパワハラ以上に、社員の会社への信頼を損ないます。

厚生労働省の調査では、パワハラを勤務先が認識していたケースでも、勤務先の対応は「特に何もしなかった」が53.2%で最も多く、「相談したことを理由に不利益な取扱い（解雇・降格・減給・不利益な配置転換など）をした」も6.1%ありました。また、勤務先によるパワハラの認定は「あったともなかったとも判断せず、あいまいなままだった」が61.4%にのぼります。

相談対応でのNG言動	何が問題か	⭕ OKな対応
「気のせいじゃない？」「あの人はそんなつもりじゃないと思うよ」	事実確認をする前に、相談者の受け止め方を否定している。相談者は「言っても無駄だ」と感じ、二度と相談しなくなる	まずは否定も評価もせずに最後まで聞く。「話してくれてありがとう」と伝え、事実関係を整理する
「あなたにも原因があったんじゃない？」	被害を受けた側に責任を負わせる典型的な二次被害。相談者の心身の状態をさらに悪化させるおそれがある	相談者の行動に問題があったとしても、指導の態様が適切だったかは別の問題として扱う
「大ごとにしないで、もう少し様子を見よう」	対応を先送りすると、被害が続く。会社が「何もしなかった」ことは、後に会社自身の責任として問われうる	対応の流れと見通しを相談者に伝え、事実確認と再発防止を速やかに進める
本人の了解なく「〇〇さんから相談があったよ」と行為者に伝える	プライバシーの侵害であり、報復や職場での孤立につながる	誰にどこまで伝えるかを相談者と確認してから動く
相談後、相談者を理由なく異動させる・評価を下げる	相談したことを理由とする不利益な取扱いは、法律で禁止されている	相談者だけが不利益を受ける形にしない。配置の見直しが必要なら、行為者側の対応を優先して検討する

パワハラ防止法（労働施策総合推進法第31条第2項 ）では、相談したことや事実確認に協力したことを理由とする不利益な取扱いが禁止されています。指針でも、相談者・行為者のプライバシーを保護するための措置を講じることが、事業主の義務とされています。

裁判例でも、日能研関西事件では、上司の行為を総務部長や会社代表者が擁護した発言が違法とされ、会社自身の職場環境整備義務違反も認められました。ウィンザーホテルズ事件では、被害の申告後も当事者を隣の席のままにしていたことが、会社に不利な事情とされています。

相談窓口の担当者だけでなく、部下から相談を受ける可能性のある管理職全員が、相談対応の基本を身につけておく必要があります。

パワハラ調査の初動フローと証拠（録音・チャットログ）の取り扱い

相談を受けたあと、人事や管理職が最も迷うのが「どう事実を確かめるか」です。指針では、事業主は事実関係を迅速かつ正確に確認し、相談者と行為者の双方から話を聞くこと、主張が食い違う場合は第三者からも聴取することなどを求めています。これを実務の流れに落とすと、次のようになります。

ステップ	やること	注意点
① 相談受付・記録	いつ・どこで・誰が・何をしたか、相談者の希望（どこまで対応してほしいか）を記録する	該当するか微妙な段階でも受け付ける（指針も「広く相談に対応」を求めている）。記録は相談者に確認してもらう
② 証拠の保全	相談者が持参した録音・メール・チャットのスクリーンショットなどを、原本のまま預かる。会社側で保持しているチャットログ・メールも、消える前に保全する	預かった日時・形式を記録する。データは編集せず、閲覧できる人を限定する
③ 相談者へのヒアリング	具体的な言動、頻度、周囲にいた人、心身の状況を聞く	相談者の心身の状況や受け止めに配慮する。「なぜすぐ言わなかったの？」など責める聞き方はしない
④ 行為者へのヒアリング	相談内容を伝え、言動の有無と、その意図・経緯を聞く	相談者が特定されないよう配慮が必要な場合は、事前に相談者と伝え方を確認する。報復の禁止を明確に伝える
⑤ 第三者へのヒアリング・資料の照合	主張が食い違う場合は、同席者などの第三者からも聞き取り、録音やログと照らし合わせる	聴取する範囲は必要最小限に。聞いた内容を口外しないよう求める
⑥ 事実認定と判断	集めた事実をもとに、パワハラに該当するかを判断する	「あいまいなまま」にしない。社内での確認が難しい場合は、労働局の調停など中立な第三者機関の活用も選択肢（指針）
⑦ 措置と再発防止	被害者への配慮（配置転換、労働条件上の不利益の回復、メンタルヘルスの相談対応など）と、行為者への措置（懲戒、謝罪など）を行い、方針を改めて周知する	パワハラが確認できなかった場合も、職場環境の改善や再発防止の取組は進める

出典：「事業主が職場における優越的な関係を背景とした言動に起因する問題に関して雇用管理上講ずべき措置等についての指針」（令和2年厚生労働省告示第5号）4(2)(3)

部下が持参した「秘密録音」はどう扱う？

相手の同意を得ずに録音したデータでも、民事裁判では、それだけで証拠として使えなくなるわけではありません。「著しく反社会的な手段」で集めたものでなければ、証拠能力を認めるのが裁判例の基本的な考え方とされています（東京高裁 昭和52年7月15日判決が代表例として紹介されています）。一方で、録音が禁止された非公開のハラスメント防止委員会の審議を無断で録音したデータについて、証拠能力を否定した裁判例（関東学院事件・東京高裁 平成28年5月19日判決）もあります。

社内調査の実務では、次の点を押さえておきましょう。

• 「無断録音だから」という理由だけで受け取りを拒まない：まず内容を確認し、事実確認の手がかりにする
• 前後の文脈を確認する：録音の一部だけでは、叱責に至った経緯が分からないことがある。行為者の言い分も必ず聞く
• 原本を保全する：編集や切り取りがないか、録音日時はいつかを記録し、原本データのまま保管する
• 調査の場の録音ルールは事前に決める：ヒアリングを録音する場合は、目的を説明し、相手の了解を得てから行う

ビジネスチャットのログを確認するときの注意点

• 社内規程にもとづいて取得する：管理者権限でログを確認する場合は、モニタリングに関する規程や情報管理規程の範囲内で行い、確認する期間・チャンネル・人物を必要な範囲に絞る
• スクリーンショットだけに頼らない：投稿日時・投稿者・編集や削除の有無が分かる形で、エクスポート機能などを使って保全する。メッセージの保持期間の設定によっては自動で消えるため、早めに保全する
• 前後のやりとりも含めて読む：単発の投稿だけでなく、頻度や継続性、DMと公開チャンネルの使い分けもあわせて確認する

※秘密録音の証拠能力については、法律の専門家による解説記事をもとに記載しています。個別の事案で証拠の扱いや懲戒処分を判断する際は、弁護士など専門家に相談してください。

一度きりの研修だけでは定着しにくい理由

パワハラ対策でもっとも難しいのは、管理職一人ひとりの「日々の言動」を変えることです。年に一度の集合研修だけでは、次のような課題が残りがちです。

• 定義や法律の説明が中心で、現場で「どう言えばいいか」まで落とし込めない
• 管理職が忙しく、全員の受講日程をそろえにくい
• 拠点が分散していると、研修内容や受講状況にばらつきが出る
• 受講したかどうか、理解できたかどうかを把握しにくい

こうした課題の解決策として、短時間で繰り返し学べるeラーニングの活用が広がっています。manebi eラーニングでは、本記事の16事例をそのまま学べるショート動画から、法律・裁判例を体系的に学ぶ講座まで、パワハラ防止の教材を多数ご用意しています。

パワハラ防止関連コースの一例

コース名	内容
「その行為パワハラかも？」シリーズ（全16本）	全員の前での叱責、深夜・休日の業務連絡、お酒の強要、評価面談など、本記事の16事例を1本1分前後のドラマで学習。NG対応とOK対応を対比して、適切な伝え方を身につける
【パワハラの類型】あの発言、その行動もパワハラに？間違えないで 部下・後輩への接し方	ショートドラマと弁護士監修の図解で、パワハラの具体例や種類を解説
【パワハラ／精神的な攻撃】職場で一番起きやすいパワハラ「精神的な攻撃」に注意！	事例1〜5に多い「精神的な攻撃」の影響、指導との違い、被害を受けた場合の対応を解説
【管理職とハラスメント】越えちゃダメ！注意指導とハラスメントの境界線	上司が部下を指導・育成する場面をドラマで再現し、パワハラとの境界線を考える
新・労務管理⑥ハラスメントの基礎知識	管理職・役員向け。各種ハラスメントの定義と法的責任を、2024年の法改正を踏まえて解説
パワハラ防止①〜⑤	パワハラ防止法の概要から、パワハラの定義、裁判例、企業が講じるべき措置、発生時の対応までを体系的に学習
【徹底解説】パワーハラスメント講座	パワハラの3つの要素と6つの類型を、企業の重大な損失につながった実例を交えて解説
【職場におけるさまざまなハラスメント】リモハラ、マタハラ、パタハラ…こんなにあるの？職場のハラスメント	リモートハラスメントなど、職場で起こりうる多様なハラスメントの種類と定義を、ショートドラマと弁護士監修の図解で解説
【徹底解説】カスタマーハラスメント講座	カスハラの定義や類型、防止条例などの基本知識を、社会で実際に起きた事例を交えて解説
ハラスメントを生まないコミュニケーション～グレーゾーン事例から考える～	容姿に関する発言や業務の頼み方など、日常のコミュニケーションに潜むグレーゾーン事例をドラマで紹介
叱るポイント～部下を伸ばす適切な叱り方～	相手の行動改善を目的とした、建設的な叱り方を解説

※上記は本記事公開時点で提供しているコースの一例です。コースの追加・入れ替え・名称変更を随時行っているため、最新のラインナップは下記の「教材一覧はこちら」よりお問い合わせください。

いずれも動画で短時間から受講でき、受講履歴の一元管理と理解度テストによる効果測定が可能です。新人・若手・管理職・役員といった階層別の配信にも対応しているため、管理職には「伝え方」の教材を、一般社員には「相談の仕方」の教材を、と対象に合わせて届けられます。

ハラスメント研修を仕組み化した企業事例

パワハラ防止を職場に根づかせるには、一度きりの研修ではなく、全社員が同じ基準で繰り返し学べる仕組みが欠かせません。ここでは、manebi eラーニングでハラスメント研修を仕組み化した2社の取り組みと、パワハラ対策に活かせるポイントを紹介します。

株式会社木地リード｜ハラスメント研修で、アルコールハラスメントへの対応意識が強化

課題	manebiで仕組み化したこと	得られたベネフィット
拠点が離れているため、対面研修では移動時間や交通費の負担が大きかった。役職者向けの研修や社内研修の仕組みも整っていなかった	どこにいても同じ教育を受けられるeラーニングを導入。必須コースは就業時間内に受講できるようにし、受講状況を人事評価にも反映	ハラスメント研修が効果を発揮し、特にアルコールハラスメントへの対応意識が強化。社員全体で共通認識を持ち、会社としてハラスメント防止に取り組む姿勢を明確に示せるようになった

パワハラ対策に活かすなら：事例15のような「飲み会での言動」は、職場の外で起きるぶん、ルールだけでは浸透しにくいものです。全社員が同じ教材で学び、共通認識をつくることが、拠点が離れた組織でも効果的です。導入の経緯や運用の工夫は、こちらの事例で詳しくご紹介しています。

ヤンマー保険サービス株式会社｜社長を含む全社員で、ハラスメントの「基準」をそろえる

課題	manebiで仕組み化したこと	得られたベネフィット
「ハラスメントや法令遵守の基準は人によって捉え方が異なる」ことに危機感。社長を含めた全社員が共通して学べるコンプライアンス教育の仕組みがなかった	2か月ごとに3本の動画を視聴する形で全社員が受講。社内研修の録画もアップロードし、◯×テストと組み合わせて定着度を確認	受講完了までのスピードが向上し、コンプライアンスに対する意識が高まった。自分の興味に合ったコンテンツを自主的に学ぶ社員も出てきた

パワハラ対策に活かすなら：パワハラ対策の難しさは、まさに「人によって基準が違う」ことです。本記事の16事例のような具体的な場面を全員で学ぶと、「どこからがアウトか」の物差しを、役職に関係なくそろえられます。

まとめ

パワハラの多くは、悪気のない一言や、余裕のなさから生まれます。本記事のポイントは次のとおりです。

項目	ポイント
パワハラ事例の共通点	人格・能力・私生活への言及、人前での叱責、時間外の連絡、一方的な否定など、「伝え方」と「度合い」が問題になる
OKな言い換えのコツ	人ではなく事実を指摘する／1対1で伝える／改善策とセットにする／本人の意思を尊重する
会社がすべきこと	具体的な事例で判断の物差しを共有し、相談体制と業務量の見直しまでを仕組みで進める

11月の過重労働解消キャンペーンをきっかけに、管理職の「伝え方」と職場の働き方を、あわせて見直してみてはいかがでしょうか。

よくある質問

Q1. 1回の言動でもパワハラになりますか？

A.なる場合があります。指針では、言動の態様・頻度・継続性などを総合的に考慮して判断するとされており、回数だけで決まるわけではありません。暴力や人格を否定する暴言など、態様が悪質であれば1回でも問題になりえます。

Q2. 部下から同僚・上司への言動もパワハラになりますか？

A.なる場合があります。専門知識や経験を持つ部下の協力がなければ業務が進まない場合や、同僚が集団で行う場合も「優越的な関係」に含まれます。

Q3. 厳しく叱ったら、すべてパワハラになりますか？

A.なりません。再三注意しても改善しない場合などに一定程度強く注意することは、指針でもパワハラに該当しない例とされています。問題になるのは、人格否定や人前での威圧、執拗な叱責です。

Q4. 管理職向けのパワハラ研修には、どのような教材がありますか？

A.manebi eラーニングでは、本記事の16事例を1分前後で学べる「その行為パワハラかも？」シリーズのほか、裁判例や防止措置を体系的に学べる講座もご用意しています。階層別の配信や受講状況の管理にも対応しています。

Q5. 部下から「それってパワハラですよね？」と反論されたら、どうすればよいですか？

A.まずは感情的に否定せず、いったん指導を止めて「どの言い方がそう感じさせたか」を聞きましょう。そのうえで、指導の目的と事実（何を、なぜ改善してほしいか）を整理し直して伝え、判断に迷う場合は自分だけで抱えず、人事や相談窓口に相談して経緯を記録しておくことが大切です。

Q6. パワハラを恐れて、管理職が部下を指導できなくなっています。どう意識を変えればよいですか？

A.指針でも、業務上必要かつ相当な範囲で行われる適正な指導はパワハラに該当しないとされています。「人ではなく行動・事実に焦点を当てる」「1対1で伝える」「改善策とセットにする」という伝え方の型を、本記事の16事例のような具体例で全管理職が共有すれば、萎縮せずに必要な指導ができるようになります。