考課者研修とは、人事考課者が人事考課の仕組みや方法などを学ぶ研修で、実施によって、評価の公平性の担保や考課者の人材育成が期待できるのです。 今回は、考課者研修の目的や研修内容、身につくスキルをはじめ、人事考課で陥りやすい心理的なバイアスについてご紹介します。研修担当者だけでなく、人事考課を担当している人も参考にしてみてください。
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資料をダウンロードする考課者研修（考課者訓練）とは
考課者研修（考課者訓練）とは、人事考課の仕組みや評価項目、評価方法などを学ぶための研修です。考課者研修は、一定の評価基準にしたがって、公平で正確な評価ができる考課者を育てる目的で実施します。また、人事考課の質向上を行い、人材育成や組織開発につなげていくのも重要な目的です。
そもそも人事考課とは、賃金や昇進といった処遇を決めるために、従業員のスキルや実績、勤務態度などを決める評価で、人事評価とも呼ばれます。ただし、賃金・昇進に限った狭い範囲の評価を人事考課とし、人材育成や組織開発なども含めた広い範囲の評価を人事評価と区別する場合もあります。 本記事では「広い意味での人事考課＝人事評価」という意味で説明します。
人事考課者の2つの役割
人事考課者となる上司や人事担当者は、従業員を正しく評価する役割と、人事考課を通じた人材育成を行う役割を担います。それぞれの役割をみていきましょう。
評価基準にのっとり客観的・正確な評価を実施する
人事考課者は評価基準にのっとり客観的で正確な評価を実施する役割を求められます。評価基準は人事部が作成するのが一般的です。 具体的には実行力やリーダーシップなどの能力評価や、売り上げや契約数などの実績評価、協調性や自発性などの情意評価を定めて、人事考課者に評価を託します。人事考課者はこれらの評価項目と基準をよく知ったうえで判断しなければなりません。
ただし職場や職務の特異性もあるため、企業が決めた人事考課ルールに従うだけでは正確な評価ができない場合もあります。そのため人事考課者には、正確な評価をするための裁量と工夫も必要です。
人事評価を通じて人材育成を行う
人事考課者には、公平で正確な人事考課を通じて人材を育成する役割があります。また、人材育成によって組織活性化や企業競争力を高める役割も担います。 人事考課の結果は、従業員のモチベーションや成長の大きな要因となり、従業員同士の健全な競争意識や緊張感を刺激するためです。
見方を変えれば、人事考課者は企業が求める人物像や価値観を含んだ人事考課制度を適切に運用していく役割を持っています。つまり、人事考課を通じて企業の人材戦略の一端を実現していくのです。
考課者研修の必要性
人事労務分野の情報機関である産労総合研究所による調査によると、人事評価者に対して研修を実施していると答えた企業の割合は71.4%。なぜ多くの企業は考課者研修を実施するのでしょうか。3つの理由を解説します。
出典：産労総合研究所「2016年 評価制度の運用に関する調査」
公平で正しい考課方法を身につけるため
一つ目の理由は、公平で正しい考課方法を身につけさせるためです。人が人を評価する制度である以上、人事考課の公平性担保は企業の課題といえるでしょう。 研修を実施しなければ、考課者ごとに評価の方法や基準が変わってしまいます。ある上司では高く評価される従業員が、ほかの上司では低く評価される事態に陥るなど属人的になってしまうのです。
そこで考課者になりたての者や、被評価者から不満の声が出ている考課者に対して、考課者研修を実施します。人事考課は公平性を保つために属人性を排除しなくてはならないため、研修を通して共通知識と実践方法をインプットし、社内基準をそろえなくてはなりません。
被考課者の納得感のある評価を行うため
被考課者が納得感を得られる人事考課にするためにも、考課者研修が欠かせません。たとえ社内基準通りに評価を行っていたとしても、評価の伝え方が悪ければ、相手は納得できません。
たとえば従業員の性格面やプライベートにズカズカと踏み込むような発言をしてしまったり、客観的なデータや事実を提示せずに評価結果だけ伝えたりすれば、公平性や信憑性に欠け、被評価者の不満もつのっていくでしょう。 評価を適切に伝えるスキルは通常業務では鍛えにくいため、専門的な研修が必要です。
人材育成や組織開発につなげるため
人材育成や組織開発につなげるためには、正しい方法で人事考課をする必要があります。公平性と納得感のある人事考課を実施していけば、被考課者のモチベーションは高まり、もっと成長したいと思うはずです。意欲の高い人材が増えれば、組織は活性化され、企業としての競争力も高まるでしょう。
とくに人事考課での高評価が企業の望む人材や活動方針と一致していれば、なおさらです。従業員は自分の成長が企業への成長とつながることを知り、やりがいを感じるでしょう。正しい方法で人事考課を行うことは、単に公平で正確な評価であるだけでなく、企業の人材戦略に沿う評価となります。人事考課の目的や方針をマネジメント層に理解を浸透させるには、研修が欠かせません。
考課者研修の3つの目的
ここでは、考課者研修が具体的にどのようなスキル獲得を目的とするのかを、基礎知識の取得、考課者としてのマインド・知識取得、フィードバック方法の取得の3つにわけて解説します。考課者としてどれも必須のスキルであるため、研修プログラムをバランスよく組むと効果的です。
人事考課の基礎知識を身につける
初めに学んでもらうのが人事考課の基礎知識です。一例を以下に示します。
- 人事考課の定義
- 人事考課の概要、目的
- 人事考課者に求められる役割
- 人事考課における評価内容、方法
- 人事考課者と被考課者の立場、関係性
人事考課の基礎知識に関する研修は、初めて考課者になった人に受講させる必要があります。
考課者・指導者のマインドと知識を習得する
人事考課研修では、考課者・指導者のマインドと知識の習得を目指します。マインドとしては以下のような内容が挙げられます
- 人事考課者は評価だけでなく人材育成や組織開発の役割を持っていること
- 人事考課面談では相手の立場も考えてコミュニケーションしなければならないこと
- 主観や感情を評価に挟まないマインド
また、考課者に必要な知識としては、以下のような内容の習得を目指します。
- 客観的、公平な判断を下すための方法
- 納得感を持ってもらうためのコミュニケーション方法
- 陥りやすい偏見、バイアスの知識
上記のようなマインドと知識を学ぶことで人事考課の実践的なスキル向上につなげます。
日常業務や評価面談時のフィードバック方法を身につける
人事考課というと人事部に提出する書面作成をイメージする人が少なくありません。しかし、広い意味での人事考課は、日常業務や評価面談時のフィードバックを通じた人材育成も含むため、考課者研修でこれらのスキル獲得を目指します。
日常業務のフィードバック方法として初めに学習するのが、被考課者の行動や実績を日常的に記録していく方法です。あいまいな記憶に頼っていては公平で正確な人事考課はできないため、たとえば以下のような手法を学びます。
- 日報や週報の提出をルール化する仕組み
- 途中のプロセスや情意面などを含めた情報を記録するため、定期的に1on1ミーティングを実施する方法
また、人事面談時のフィードバックとしては、以下のような内容を学びます。
- ネガティブな評価を受け入れてもらうためのコミュニケーション方法
- 説得力を増すためのロジカルシンキング、フレームワーク（PREP法やSDS法など）の学習
- 人事考課と目標管理をリンクさせたフィードバックの仕方
日常業務や人事面談時のフィードバックスキルは、人材育成や組織開発を目的とする考課者研修でとくに重要です。
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資料をダウンロードする考課者研修のプログラム例6選
ここでは考課者研修の典型的なプログラムを6つの内容にわけて紹介します。外部研修やセミナーでは、これらの全プログラムを1日～数日で修了するのが一般的です。eラーニングの場合は、人事考課者が自分のペースで研修を進めていけます。
人事考課の基礎知識
初めに人事考課の基礎知識を学びます。たとえば次のような内容を学ぶのが一般的です。
- 人事考課の必要性、目的
- 人事考課に公平性や客観性が求められる理由
- 人事考課が人材育成や組織開発とどのように連携しているか
- 人事考課に関連する規則や法令（守秘義務やプライバシーの侵害などについて）
これらの基礎知識は、考課者になりたての人や経験が少ない人に対して重要な内容です。
考課者の役割理解
次に考課者がどのような役割を果たしていくか研修します。具体例を挙げると次のとおりです。
- 公平、正確に評価を行う役割
- 被考課者に評価を納得してもらう役割
- 人事評価を通じた人材育成、組織開発を行う役割
これらのプログラムでは基礎知識とともに、どのようなマインドや心構えで人事考課に携わるべきかを学びます。たとえば相手の立場や気持ちを尊重する姿勢や、主観や感情を評価に挟まない心構えなどの研修も含まれるのが一般的です。
人事考課の方法
人事考課の仕組みや運用方法について学びます。
- 人事考課制度の仕組み
- 評価内容（成果評価・能力評価・情意評価など）
- 人事考課の評価を伝える面談の方法
- 人事考課に関するテーマ研修（360度評価の導入や、ジョブ型評価制度への移行などさまざま）
外部研修の場合は、一般的な知識としての人事考課の仕組み評価項目などを学びます。社内研修の場合は、自社の人事評価項目や方法に沿った研修内容にするのが一般的です。
また、以下のように、人事考課の実践的なノウハウについても研修します。
- 正確な人事考課につなげるための被考課者の成果記録や行動記録の取り方
- 人事考課面談で納得感を持ってもらうためのコミュニケーションスキル
- 被考課者の成長につなげるためのフィードバックスキル
- 評価を踏まえて、今後の成長を促すための目標設定方法
これらの研修は人事考課の質を高めたいときに効果的です。
人事評価エラーとケーススタディ
人事評価でよくある問題やトラブルをケーススタディで学びます。たとえば以下のような内容です。
- 被評価者が評価に不満や不信感を持っているときの対応
- 今後の成長につながらない叱り方やほめ方について
- 考課者の主観や価値観がもたらすリスクやトラブル事例
- 考課者が陥りやすい心理的なバイアスと防止策
実際に起こった失敗やよくあるトラブル事例を学ぶことで、実践的なスキルを身につけます。
ロールプレイング・実践練習
ロールプレイング・実践練習では、基礎知識やケーススタディで学んだ知識を実際に活用する研修です。代表的なテーマは二つあります。
- 人事面談の実習：考課者同士や講師とペアを組み、実際に人事考課面談を実施して、コミュニケーション方法や目標設定などのプロセスを実演
- 人事考課の実演：実際の従業員や架空のモデル社員を例に人事考課を行う。研修参加者同士の考課結果を比較しながら、考課プロセスに問題はないか、考課尺度が適性かなどを議論するのが一般的
振り返り
振り返りのパートでは、研修で学んだ内容を総括し、実践の場でどのように知識を生かしていくかを学びます。課題やロールプレイング・実践練習とセットで、研修講師からの総評を聞き、改善点のアドバイスを受けるのが一般的です。
また、人事考課者やグループごとに意見や感想を発表し、全員で共有する場合もあります。自社の課題を把握できたり、ほかの人事考課者の考え方を共有できたりするのがメリットです。 継続的に研修を実施する際は、今後の課題を話し合う時間を設け、次回研修に役立てるとするとよいでしょう。
人事考課者に必要な3つのスキル
人事考課者に必要なスキルとは、公平な評価を行う能力と、評価を正しく伝える能力、成長・行動を促す能力の3つです。これらのスキルについて解説します。
公平に評価を行う能力
人事考課では公平で正しい評価ができるスキルが欠かせません。公平で正しい評価をするためのスキルとは、先入観や偏見に陥らず、フラットな評価ができる能力といえます。たとえば、実績や貢献度などを定量的な数値に置き換える能力でしょう。
売り上げや顧客獲得数などの定量的なデータがあれば容易に評価できますが、研究開発や接客などの仕事では、定量化が難しいケースも多々あります。定量化しづらい業務に対して、客観的な評価基準を設けるスキルが必要になるでしょう。
また主観が入らないよう内省する能力も必要です。たとえば、果敢にチャレンジする人材を好む人事考課者であれば、無意識のうちに慎重でリスクを避ける人材を低く評価してしまうかもしれません。考課者による主観や無意識のバイアス、作為的な評価を排除するため、自制心と論理的な思考力が必要です。
部下に正しく評価を伝える能力
人事考課者には評価を行うだけでなく、正しく説得力を持って評価を伝えるコミュニケーションスキルが求められます。評価結果の説明が不十分であれば、従業員は不信感をつのらせ、離職につながるケースもあるでしょう。 考課者は、単に評価結果を伝えるだけでなく、その評価に至った背景について具体的かつ納得感のある言葉で伝えなければなりません。
また、一方的に評価を伝えると見解の相違が生まれやすいため被考課者の意見も聞きながら、相手に寄り添う姿勢も求められます。さらに疑問や意見を受け入れるオープンなコミュニケーションスキルも必要です。対話を通じて被考課者の個性やキャリア志向などの理解を深めれば、今後の人事考課にも役立ちます。
6-3 適切な目標設定をして成長・行動を促す能力
考課者には、被考課者の目標設定をサポートをしながら、次なる行動や成長を促すスキルが必要です。人事考課は一度で終わるものではなく、連続的に続いていくもの。四半期の振り返りと評価を行ったら、評価結果と課題を反映しながら次の四半期の目標を立てていきます。振り返りが不十分だと、次に掲げるべき目標がずれてしまうため、従業員ごとに適切な目標設定ができるよう助言を行いましょう。
目標設定のサポートをする際は、相手の経験値にあわせてコミュニケーション方法を変えるとなお効果的です。たとえば、新入社員であれば、考課者からいくつかの目標設定例を提示して選んでもらうとよいでしょう。一方、経験や知識がある中堅社員であれば、コーチング要素を取り入れて適切な問いを立てながら、自力で目標設定ができるよう促す方法が手法として考えられます。
このように、人事考課では目標管理制度の基本理解に留まらず、相手に応じてさまざまな種類の指導方法を使いわける能力が必要になるのです。
研修で学びたい人事評価エラー10選
ここでは人事考課者が陥りやすい心理的バイアスとその防止法を紹介します。考課者研修を通じて知識を知っておくだけでも、バイアスに陥るリスクを減らすのに効果的です。
ハロー効果
目立つ特徴によってほかの判断が引きずられてしまうバイアスです。ハローは英語の「halo（光）」のことで、後光効果や光背効果とも呼ばれます。たとえば、前期の営業成績がトップだったという事実によって、今期の評価が高くなってしまうのは、ハロー効果の一例です。
ハロー効果は、評価項目ごとの評価対象を明確にしておくことで防げます。たとえば能力評価に過去の実績は含めないと決めておけば、ハロー効果が生じたとしても評価に影響しにくくなるでしょう。
アンカリング
第一印象によって、その後の判断に偏りが生じるバイアスです。アンカーとは、船が流れるのを防ぐ碇（いかり）のことで、第一印象で判断が縛られる様子を表しています。たとえば、部下の自己評価を先にみてしまったことで、自分の評価もそれにならってしまうのはアンカリングの一種です。
アンカリングを防ぐには、情報源を確認して妥当性をチェックしたり、アンカリングの影響を受けていない同僚から意見を集めたりする方法があります。
中心化傾向
中間的な評価ばかりつけてしまうバイアスです。1～5段階評価のときに、3の評価が多くなってしまう傾向をいいます。 中心化傾向は、「厳しい評価をすると部下に嫌われるのではないか」「自分の人事考課に自信がない」といった不安が要因となる場合が多いです。そのため人事考課者のマインドや評価方法などを教える研修が効果的でしょう。
厳格化傾向
実際より厳しい評価をつけてしまうバイアスです。厳格化傾向が発生しやすいのは、人事考課者が業務で優秀な場合や完璧主義者の場合。たとえば「自分が若いころはもっとできた」「努力が足りない」といった主観が入り込み、人事考課の基準とズレた厳しい判断をしてしまいます。
厳格化傾向を防ぐには、ほかの人事考課者の評価をみたり、自分の人事考課をほかの人に評価してもらったりするのが効果的です。たとえばロールプレイングや実践演習に参加すると、自分の評価が厳し過ぎることに気づけるでしょう。
逆算化傾向
望む結果に合うように細部を調整してしまうバイアスです。たとえば、昇進に必要な総合点に達していないとわかったあと、それに見合うように細部の点数を上げてしまう行動をとってしまいます。
逆算化傾向を防ぐには、評価項目と基準を明確にするのが重要です。また、各項目の人事考課者と昇給や昇進などにかかわる総合評価の人事考課者を分離して、逆算化傾向を防ぐ方法もあります。
極端化傾向
中央化傾向と逆で、厳しい評価と甘い評価に二極化してしまうバイアスです。極端化傾向は「メリハリをつけなければ差別化できない」という意識が強い人事考課者に起きやすい傾向にあります。
極端化傾向の対策として、「何をどれだけ達成したらどの評価するのか」と、定量的な基準をあらかじめ決めることが効果的です。数値化が難しい場合は、「部下と良好な人間関係を保てている」といった、評価に値する「状態」を決めておくとよいでしょう。また、目標管理と関係する項目は達成基準を部下とすり合わせておくと、納得感のある評価につなげやすくなります。
寛大化傾向
厳格化傾向の逆で、評価結果が実際より甘くなるバイアスです。「厳しい上司だと思われたくない」「嫌われたくない」という人事考課者に多く発生します。また、上限関係が緩く仲間意識の強い社風の組織も寛大化傾向が生じやすいでしょう。 寛大化傾向は全体の傾向として出やすいため、人事部が職場、上司単位で統計をとってチェックする方法があります。
全員が総じて高評価になるケースもあるでしょう。しかし統計的には「上位層2割：中間層6割：下位層2割」にわかれる262の法則でも知られるように、どの職場でも評価の差別化は似た状況になる傾向にあります。 もし特定の人事考課者の評価が甘ければ、人事担当者は評価基準の見直しを求めることが必要です。
論理誤差
誤った論理によって結論を導き出してしまうことで、論理的誤謬（ろんりてきごひゅう）とも呼ばれます。たとえば、「この人は高い技術力を持っているので後輩にしっかり教えているはずだ」「ゆとり世代だから忍耐力が足りない」など、独断や偏見で結論を導き出してしまうのが論理誤差です。
論理誤差を防ぐには、人事面談や人事担当者への説明を意識するとよいでしょう。納得できる理由があるのか、論理的な飛躍がないかを他者の視点でチェックできるようになります。
対比誤差
自分を基準にして評価を下してしまうバイアスです。たとえば、ITリテラシーに乏しい人事考課者が、部下のITスキルを過大に評価してしまうようなケースがあります。 対比誤差は管理職が長年同じ人で、人事考課が属人化している職場で起きやすいバイアスです。自分の基準がずれて公平さを欠いていても、それに気づかない状態に陥りやすくなります。
こうした属人化を防ぐためには、人事考課者を対象とした研修を定期的に行うのが効果的です。企業の評価基準を改めて伝えたり、ほかの人事考課者の評価基準を共有したりすれば、対比誤差が生じにくくなります。
親近誤差
自分と共通点がある人に親しみを持ち、評価が甘くなるバイアスです。たとえば、出身大学や趣味が同じなどの理由で親近誤差が生じる場合があります。また、「この人は同じ派閥だから高評価にしたい」といった組織的な親近誤差の問題が生じるケースもあるでしょう。
親近誤差を防ぐには、人事考課に私情を挟まないマインドの徹底が重要です。しかし、自分でも気づかないケースがあるため、人事考課の公平性について被考課者からアンケートをとっている企業もあります。
考課者研修を導入して企業成長を加速させよう
公平で正しい人事考課を実施できれば、従業員のモチベーションや成長意欲が高まり、組織力向上にもつながります。そのための重要な役割を担っているのが人事考課者です。 人事考課のスキルは独学では身につきにくいため、基礎知識や実践的な方法などを教える研修を行っている企業は多くあります。しかし、「多忙なマネジメント職を集めるのが難しい」という課題を抱えている企業も少なくありません。
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