主体性とは？必要な理由や主体性を身につける方法をわかりやすく解説

人材育成

2024年3月12日(火)

昨今のビジネスパーソンには必須ともいわれる主体性。経済産業省が提唱している「社会人基礎力」のひとつにも挙げられている重要な要素です。しかし、主体性とは具体的にどのような概念なのかわからなかったり、社員の主体性を育む方法がわからず悩んだりしている担当者も多いのではないでしょうか。

本記事では、主体性の意味や必要性を確認しつつ、主体性がある人・ない人の特徴を解説しています。主体性を高めるための9つのアプローチや、逆に主体性を奪ってしまう要素も紹介するので、主体性について理解を深めたい方はぜひ参考にしてください。

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主体性の意味

主体性とは、外的要素の影響を受けず、自分の意思や判断にもとづいて意思決定する、または自らの責任のもとで行動すること。広義ではそのような態度・性格も主体性に含まれます。

ビジネスシーンにおける主体性とは、上司や先輩からの指示に従うだけでなく、業務の目的やゴールを理解したうえで、置かれた状況に応じて適切な判断を下して行動することを意味します。

一方、主体性の対義語は「受動性」や「協調性」です。

「受動性」：自分以外の外的要因によって影響を受けたり行動が変化するさまを意味
「協調性」：自分と立場や意見が異なる人たちと協力して物事を進めるさまを指す

自主性や積極性とは？類義語との違い

主体性と混同しやすい類義語に「自主性」や「積極性」があるものの、いずれも主体性とは意味が異なります。

自主性：「他者から指示される前に行動を起こす」「あらかじめ決められていることに対して率先して行動する、もしくはそのような態度を指す」言葉。他者からの干渉の有無や行動のタイミングが影響する点が主体性とは異なる
積極性：物事に対して自ら進んで行動したり働きかけたりするさまや、一定以上の意欲を持っている状態を指す言葉。主体性は行動のきっかけや独立性を表すのに対し、積極性は起こしている行動に対する意欲や姿勢を表している点が異なる

一見似ているようで厳密には異なる言葉のため、混同しないよう注意が必要です。

主体性はなぜ必要？

主体性はなぜ必要なのでしょうか。昨今のビジネスシーンや時代背景の変化からその理由を解説します。

経済・社会構造の変化

主体性の必要性が増している背景として、経済・社会構造の大きな変化が挙げられます。

わずか数十年前は高品質な製品を大量生産する会社が発展し、従来のトップダウン型組織が大きな成果を上げてきました。ところが、現在は技術革新による変化の激しい時代。くわえて、コロナ禍や戦争などに代表される不確定要素が多く、何が起こるかわからないVUCA時代と呼ばれるようになりました。

このような正解がわからない状況下で企業が生き残るには、「変化に柔軟に対応できる個々の力」が必要不可欠。まさしく社員一人ひとりの「主体性」が求められる環境であるといえます。

2019年に経団連が行った「人材育成に関するアンケート」によると、「本人の自立性を重視しつつ、特定層に対しては会社が積極的に関与する」との回答が過半数を占め、次いで「会社主導のキャリア形成を基本としつつ、本人の意向を尊重」するという回答が全体の3割に上っています。

このことからも、多くの企業で個人の主体性を重んじる傾向が強まっているとわかるでしょう。

多様な働き方の広がりや人手不足

近年の多様な働き方の広がりや人手不足も、主体性が求められる要因となっています。具体的には、フリーランスやリモートワーク、育児・介護と仕事の両立、シニア・主婦の隙間時間を活用した働き方など多岐にわたっており、会社や上司による管理が難しくなっています。

くわえて、多くの企業・業界で終わりの見えない人手不足が継続しており、労働者からすると働く場所や職種の選択肢が広がっている状況ともいえるのです。

さらに、終身雇用の崩壊にともない、会社が個人のキャリアを決める時代から自律的・自発的にキャリア形成を求める個人のニーズを尊重した時代へと移行しています。

どこでどのような働き方をするか、どのようなキャリアを歩むかなどが個人に委ねられる機会が増えた流れで、主体性が求められるようになったと考えられるでしょう。

主体性がある人の特徴

主体性がある人の特徴の理解を深めるため、8つの特徴を取り上げて解説します。

自分で考えて行動ができる
仕事を自ら作り出す
仕事へのモチベーションが高く意欲がある
自責思考がある
目的志向・目的意識が強い
責任感が強くリーダーシップがある
失敗から学ぶ力がある
知的好奇心が高い

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自分で考えて行動ができる

主体性がある人は、自分で考えて行動できます。

誰かに指示される前に率先して取り組むだけでなく、自らやるべき仕事を見つけ出し、そのうえで今やるべき仕事に優先順位をつけたり不明点や自分だけで解決できないことが出てきたら上司に相談したりするなど、臨機応変に行動できるのです。

主体性がある人は、自分が置かれている状況やゴールを見据えて、今何をすべきか、どうすれば最も早く最良の結果に到達できるかを考えながら動いています。

仕事を自ら作り出す

仕事を自ら作り出せるのも主体性がある人の特徴です。指示されたことに対して自分でやり方を考えることにくわえ、そもそも何をやるべきか、どのようにやるべきかなどを俯瞰的に考えます。

つねに問題意識や課題意識を持っているため、物事の変化にも敏感です。これにより、既存の業務フローの問題点を見つけたり、改善点を考え提案したりといった動きが可能となり、次々と仕事を作り出していけます。

仕事へのモチベーションが高く意欲がある

主体性のある人は、仕事へのモチベーションが高く意欲的な傾向にあります。与えられた仕事以上のことを考え行動する、つねに自ら進んでやりたいことがある状態といえます。好奇心を持って積極的に周囲とかかわろうとするため、仕事を前向きに楽しみつつ周囲の人達をフォローし、チームのメンバーや関係者と良好な関係を築いていくのです。

たとえモチベーションが下がっても、うまくいかない状態から何かを得ようと試みたり、自分でコントロールしようと努めたりするため、モチベーションが高い状態をキープできます。

自責思考がある

自責とは、物事がうまくいかないときも自分の責任としてとらえること。反対に、自分以外の人や環境などに原因を求めることを他責といいます。

主体性がある人は自責思考で物事をとらえるため、目の前で起きている問題や課題を自分事としてとらえ、高い当事者意識を持ってそれらの対処に当たろうとしていくのです。

このような姿勢は、上司や周囲からの指摘を受けた際に素直に受け入れられる柔軟性にもつながっており、成長意欲があり信頼できると評価されます。

目的志向・目的意識が強い

主体性がある人は、目の前の仕事を「点」としてではなく「線」や「面」でとらえるため目的志向・目的意識が強いのも特徴です。自身の目の前にある仕事は何のために取り組むのか、何につながっているのか、なぜ自分が必要なのか、自分の役割は何かなどをつねに意識しています。

目的志向の人は、行動に軸があってブレません。目的達成に必要な要素・材料・協力者などを見極めながら、真っ直ぐに目標に向かって進み、着実に成果を上げていきます。

責任感が強くリーダーシップがある

主体性がある人は、自責思考がゆえに責任感が強く、高いモチベーションや目的意識も相まって、リーダーに向いている人が多い傾向にあります。主体性をもって意思決定し、失敗から学びを得ながら、責任を持って最後まで任務を遂行する姿勢は、周囲に良い影響を与えるだけでなく、リーダーとして頼られる存在にもなるでしょう。

くわえて、指示されたこと以上の仕事をこなすため上司から信頼も厚く、マネジメントのポジションに抜擢されやすいのも特徴です。

失敗から学ぶ力がある

主体性がある人ももちろん、自立自走する過程でミスをしてしまうときがあります。しかし、失敗から学ぶ力が備わっているのです。なにかに取り組んでうまくいかなかったとしても、「自分に責任がある」「落ち度があったかもしれない」と考えるため、その後の改善策や対策を講じながら成長していきます。

自らの気づきをナレッジ化して周囲に共有するケースも珍しくなく、自分の失敗や体験したこと、気づきなどを活かそうとするのも特徴です。

知的好奇心が高い

知的好奇心の高さも主体性がある人の特徴です。自ら考えて行動するにはさまざまな知識が必要なため、積極的に知ろうとします。わからないことを放置せず、自分で調査したり、上司や先輩に質問したりしながら必要な情報を集めます。

得た情報をもとにまた自分で考え、次なる行動へと生かしていくため、知識・スキルの両面で自ら成長していき、できることがどんどん増えていくのです。

主体性がない人の特徴

一方で、主体性がない人の特徴は次の4つです。

つねに受け身で指示待ち状態
言い訳が多く他責思考
周囲の評価を気にする
行動力がない

つねに受け身で指示待ち状態

主体性がない人はつねに受け身であり、指示待ち状態になりがちです。言われたことしかやらず、指示があるまでなかなか動こうとしません。決して性格が悪いのではなく、積極的に自ら考えて行動するのが苦手で、他者に依存してしまいます。

すべきことが仮にわかっていたとしても、どのように行動すればよいのかわからなかったり行動した先でどのようなことが起こるのかを怖がったりして、なかなか行動に移せません。

言い訳が多く他責思考

主体性がない人は言い訳が多く、物事を他責思考でとらえがちです。自分で判断するのが苦手であり、自分で責任を負いたくないため、物事がうまくいかなかった際にリーダー・チームメンバー・環境要因のせいにして責任回避をする傾向にあります。

自分のミスを認めず自分以外に原因を求めるため、再発防止策や改善策を考えるまでに至りません。そのため、同じミスを繰り返す場合が多く、なかなか成長が見込めないでしょう。

周囲の評価を気にする

周囲の目や評価を必要以上に気にするのも主体性がない人の特徴です。

「下手なことをしたら怒られるのではないか」と考え、自己主張をせず、誰かの決定に従って周囲に流されるように行動する傾向にあります。極端に失敗を嫌うのも特徴で、周囲の評価を気にするあまり、身動きが取れなくなるケースも少なくありません。

また、自分主体の芯や軸を持っていないため、どうしても、周囲の評価が自身の指標や判断基準になってしまいます。

行動力がない

主体性がない人は自分で考えて動くのが苦手であり、総じて行動力がないのが特徴です。

リスクを背負ったり自分で責任を取ったりしたくないため、新しいことには極力手を出さず、上司や同僚から与えられたタスクを粛々とこなすことに終始しがちでしょう。

保守的な考え方を持っている場合が多く、与えられたタスクでさえも行動に移すまでに悩んだり迷ったりしやすく、着手までに時間がかかってしまいます。

主体性を発揮して高める9つの方法

ここからは、主体性を発揮して高める方法を9つ紹介します。

自ら考え選択する経験を積む
コーチングを活用する
タレントマネジメントを導入する
主体性を評価基準に入れる
経営理念やMVVに主体性を盛り込む
意見を出しやすい職場環境を作る
サーバント・リーダーシップを取り入れる
内発的動機付けを与える
主体性をテーマとした人材研修を実施する

自ら考え選択する経験を積む

主体性を高めるには、大小を問わず自ら考え選択する機会を与えるとよいでしょう。なぜなら主体性の源泉は「自発性」や「自ら考えること」だからです。

仕事上で何らかの業務やプロジェクトを任せるのが近道であるものの、ハードルが高ければプライベートにおける些細なことでも構いません。自ら考えて判断・決定をし、決めた通りに行動するプロセスを積み重ねることが大切です。

自ら考えて選択する経験を繰り返すうちに、主体的に取り組むことに慣れ、判断力を養いつつ自信をつけていけます。すべてのプロセスを自分で行うだけでなく、一定期間継続して、小さな成功体験を積み重ねるとよいでしょう。

コーチングを活用する

主体性を高めるには、コーチングを活用するのも非常に有効です。

コーチングとは、相手の考えや意見を引き出す問いを行い、気づきを与え、自身の自発的な思考や行動を促す手法です。自身が考えたことや起こした行動を承認することでモチベーションを高め、主体性を養います。

コーチングは元々「その人自身の考えや行動を促しサポートすること」に重きを置いた手法のため、主体性を高めるには最適な方法といえるでしょう。

なお、よく混同されるものに「ティーチング」があります。このティーチングは指導者が一方的に指導・教育を行う手法で、自発性に委ねるコーチングとは大きく異なります。

タレントマネジメントを導入する

タレントマネジメントを導入すると、社員一人ひとりの主体性を引き出せる可能性があります。タレントマネジメントとは、社員の経験やスキル、保有資格、過去の実績などをシステム上で一元管理し、人材育成や人事配置などに生かす人材マネジメント手法のこと。

組織が大きくなるほど、各個人の特徴の把握が困難になるでしょう。そこでタレントマネジメントシステムを活用すれば人材情報のデータ管理が可能になるのです。社員一人ひとりの特性や強みを生かした適材適所を実現できれば、仕事にやりがいや面白さを見いだせる可能性も高まり、主体性の発揮を後押しするでしょう。

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主体性を評価基準に入れる

人事評価制度に主体性に関する項目を入れる方法も効果的です。主体性を評価する仕組みを構築すれば必然的に意識が向き、行動の変容が期待できるためです。

普段から経営層や上司から主体性の重要性を説くだけでは、なかなか変化は期待できません。

評価制度に自社が求める人物像や主体性に関する項目を反映させ、主体性を意識せざるを得ない仕組みを構築しましょう。評価基準にくわえることで、経営層や上司からのメッセージとの一貫性や説得力が生まれます。

経営理念やMVVに主体性を盛り込む

既存の経営理念やMVV（ミッション・ビジョン・バリュー）、行動指針や標語などを見直し、主体性と関連づけた内容に刷新する方法もあります。評価基準と同様に、社員が日ごろから触れる経営理念や行動指針に主体性を盛り込むことで、社員へ主体性の重要度をインプットできるでしょう。

主体性に限らず、特定の概念や想いを社内浸透させるには、人事制度や仕組みとリンクさせることが重要です。各制度と連携させながら、管理職・リーダーの行動や考え方、言動と、企業の重要視するキーワードが統一できるよう意識しましょう。

意見を出しやすい職場環境を作る

皆さんの職場環境は、社員が意見を出しやすい雰囲気になっているでしょうか。職場環境、社内の風土が要因となり、社員の主体性を妨げているケースも多々あります。

たとえば、昔ながらのトップダウン経営を行っていたり、特定の社員が権力を保有しすぎていたりする環境では、主体性を発揮するのは難しいでしょう。仮に主体性のある社員がいても、周囲が非協力的・否定的では、十分に主体性が発揮できないはずです。

なお、職場環境の改善は個人の努力では限界があるため、経営層・人事などから積極的に働きかける必要があります。

サーバント・リーダーシップを取り入れる

主体性を高める方法としてサーバント・リーダーシップ（部下や後輩が主役となり、上司やリーダーがサポート役に徹して自主性を引き出す「支援型」または「奉仕型」のリーダーシップ）を取り入れるのも有効です。

上司から部下に対してトップダウンで命令を下すのではなく、部下の意見や自主性を尊重しながら信頼関係を構築し、部下を導きながら目標の達成を目指す考え方です。すなわち、サーバント・リーダーシップは部下や後輩社員の主体性を育てるうえで非常に適した手法といえます。

ただし、解釈を誤ると効果を発揮しづらい手法でもあるため、サポート役も知識やマインドを理解するための学習が必要です。

内発的動機づけを与える

「内発的動機づけ（その人の内面から湧き上がる興味関心や向上心、達成感などを動機づけの源泉とすること）」に着目したアプローチもおすすめです。対照的に、報酬や評価などの外的要因を動機づけの源泉とする方法を「外発的動機づけ」といいます。

たとえば、「評価されるから実行する」という動機の代わりに、「本人がやりたいから行う」「面白いと感じるから取り組む」という動機づけを行うのです。

内発的動機づけを形成できるかは本人次第であるものの、その人の興味関心をうまく刺激し、仕事と関連性をもたせれば、主体的に物事に取り組むきっかけになるでしょう。

主体性をテーマとした人材研修を実施する

主体性をテーマとした人材研修を実施する方法も有効です。ただし、会社側が一方的に企画して実施する研修はあまりオススメしません。社員は「参加するよう言われたから参加する」と、受け身になってしまうリスクがあるためです。主体性を伸ばす研修方法としては、社員が自ら研修時間や場所を選択できるeラーニング形式が有効でしょう。

manebiが提供する「manebi eラーニング」は、受講者が主体的に講義テーマを選ぶ機能はもちろん、講師と受講者がコミュニケーションできる機能もあり、アクティブラーニングを促します。5,000を超える豊富な研修にくわえて、理解度チェックテストも備えています。活用によって、幅広い知識の習得に寄与するでしょう。

強制参加の集合研修だけでなく、主体性を引き出すeラーニングの仕組みを取り入れるのもおススメです。